생활심리

생활심리...

 

왜 사람들이 특정 방식으로 사고하고 행동하는가’를 설명해주는 심리적 메커니즘(Psychological breakthrough)을 활용함으로써 기업들은 직원들의 태도와 행동을 변화시킬 수 있다. 예를 들어 이미 ‘군살을 뺀’ 회사라면 직원들에게 낭비를 줄일 수 있는 새로운 방법을 모색하도록 독려할 수 있고, 적극적으로 혁신을 추구하는 기업이라면 학계와 협력관계를 구축함으로써 신선한 아이디어가 조직에 원활하게 흘러 들어오도록 하며, 이를 통해 신제품을 시장에 내놓는 프로세스를 강화할 수도 있다. 그런데 전사적 차원에서 직원들의 행동방식을 변화시키는 것만이 더 높은 목표성과에 도달하는 유일한 방법인 기업의 경우는 어찌할 것인가? 기업의 문화를 근본적으로(예를 들어 수동적 문화에서 능동적 문화로, 위계적 문화에서 평등적 문화로, 내부지향적 문화에서 외부지향적 문화로) 바꿔야만 경쟁력을 갖추게 되는 경우를 가정해보자. 엄밀히 말해 어떤 기업의 집단적 문화란 모든 집단과 개인의 사고방식에 공통적으로 존재하는 요소들의 총합이기에, 이러한 근본적 변화에는 수백, 수천 명의 사고방식을 바꾸는 작업이 수반된다. 문화를 변화시키는 일, 이것이 바로 세 번째이자 가장 심오한 차원의 변화이다. 실적 향상을 위한 여러 프로그램을 통해 발견된 주요 내용들을 서로 연계함으로써 직원들의 행동양식에 놀랄 만한 변화를 가져올 수 있다. 이 경우 CEO들은 심리학에서 도움을 얻으려고 한다. ‘왜 사람들이 특정한 방식으로 생각하고 행동하는지’를 설명하는 획기적인 이론들이 제시됐지만 전반적으로 이 통찰력 담긴 이론들이 실제 비즈니스에 적용된 사례는 극히 드물며 크게 효과를 발휘하지도 못했다. 그러나 최근 들어 몇몇 기업들은 실적 향상을 위해 개발된 여러 프로그램을 통해 파악된 주요 발견사항을 서로 연결시킴으로써 직원들의 행동방식에 놀랄 만한 변화, 즉 새로운 사고방식에 뿌리를 둔 변화를 이끌어냈다는 사실을 알게 됐다. 이러한 아이디어들을 서로 조합해 응용하는 실적 향상 프로그램들은 그렇지 못한 프로그램에 비해 훨씬 실천하기 혼란스럽고 어렵다. 하지만 이 프로그램들은 업무관행의 장기적 변화에 효과를 발휘함으로써 결국 보다 나은 사업성과가 지속적으로 나타나게 만들어줄 가능성이 더 많다.

사고방식 변화 위한 네 가지 조건

첫째, 직원들은 변화의 요지를 파악하고 그에 동의할 때에만 자신의 사고방식을 바꾸려는(최소한 시도는 해보고자 하는) 성향이 있다. 둘째, 주변 조건들(예를 들어 보상 시스템 혹은 표창 시스템 등)도 새로운 행동양식과 부합해야 한다. 셋째, 직원들은 변화가 요구하는 것들을 실천할 수 있는 스킬을 확보하고 있어야 한다. 마지막으로 직원들은 자신이 존경하는 인물이 적극적으로 본보기 역할을 하는 모습을 확인할 수 있어야 한다. 이들 각각의 조건은 개별적으로 이뤄진다. 하지만 이들이 서로 합쳐지게 되면 업무 과정에서 무엇을 할 수 있고 또 무엇을 해야만 하는가에 대한 태도를 변화시킴으로써 조직 내 구성원들의 행동양식을 바꿀 수 있는 방법을 모색할 수 있다.

신뢰감을 주는 목적

회의론에 빠진 성직자가 그 극단적인 예라 할 수 있다. 페스팅어는 실험에 참가한 사람들이 자신의 행동이나 믿음을 변화시킴으로써 인지부조화를 제거하고자 하는 절박한 필요성을 갖고 있음을 확인할 수 있었다.

이러한 발견이 조직경영과 관련해 시사하는 바는, 만약 직원들이 회사의 전반적 목표에 믿음을 갖고 있다면 그들은 목표 달성을 위해 기꺼이 개인의 행동을 변화시킬 수 있다는 것이다. 반대로 그렇지 못할 경우 그들은 실제로 인지부조화를 겪게 된다.

하지만 변화를 불편해하지 않고 적극적으로 수행하기 위해서는 직원들이 지금 펼쳐지고 있는 기업의 사활을 건 드라마에서 자신이 맡은 역할을 이해해야 하고 또 그 역할을 수행하는 것이 자신에게도 도움이 되는 일이라고 확신하고 있어야 한다. 직원들에게 이제부터 다른 방식으로 일해야 한다고 얘기하는 것만으로는 충분치 않다.

중요한 변화 프로그램을 이끌어가는 사람이라면 충분한 시간을 갖고(왜 변화를 시도해야 하는가를 설명하는) ‘이야기(Story)’에 대해 심사숙고해야 한다. 변화와 관련된 모든 당사자에게 그 이야기를 전달함으로써 직원들 각자가 변화를 위해 노력하는 것이 의미 있다는 사실을 납득시켜야 한다.

강제 시스템

스키너(B. F. Skinner)는 1920년대 후반과 1930년대에 쥐를 이용한 실험으로 유명해졌다. 쥐가 미로를 벗어나도록 유도하는 실험과정에서 그는 적절한 인센티브(미로의 중심에 옥수수를 놓아두는 방식)를 제공하고, 아울러 쥐가 잘못된 방향으로 갈 때마다 전기충격을 가함으로써 쥐가 미로 탈출이라는 지루한 과제를 완수하도록 동기를 부여할 수 있다는 사실을 파악했다.   조건 설정 및 긍정적 강제에 대한 스키너의 이론은 조직 내에서 사람들의 동기를 자극하는 요인이 무엇인가를 연구하는 심리학자들에 의해 채택됐다. 조직 설계자들은 보고체계, 관리 및 운용 프로세스, 측정 절차(목표 설정, 성과 측정, 금전적 혹은 비 금전적 보상) 등이 직원들에게 받아들이도록 요구하는 행동과 일치해야 한다는 사실에 대체로 동의한다. 새로운 행동양식을 위한 기업의 목표가 강제로 주어지지 않으면 직원들은 그 행동을 지속적으로 채택하려 하지 않을 것이다. 만약 어떤 회사가 관리자들에게 더 많은 시간을 할애해 중간 관리자를 코치하라고 요구하지만 그렇게 코치해줘도 정작 관리자들의 실적 평가표에는 반영되지 않는다면 그들은 굳이 코치하려 하지 않을 것이다. 일부 스키너 추종자들은 긍정적 강제의 ‘순환고리’는 언제나 효과를 발휘한다고 주장한다. 일단 이 고리를 구축하게 되면 그대로 두어도 잘 굴러간다. 그러나 시간이 지남에 따라 스키너의 쥐는 옥수수에 싫증을 내게 됐으며 전기충격도 두려워하지 않게 됐다. 우리는 경험을 통해 이와 유사한 현상이 종종 어떤 조직이 더 높은 실적을 올리지 못하도록 방해하는 역할을 한다는 사실을 알게 됐다. 새로운 행동양식을 강제하거나 규정했던 조직구조와 프로세스가 그것이 영구히 지속될 수 있도록 보장하지는 못하는 것이다. 이럴 때에는 사고방식의 변화를 위한 다음 세 가지 조건을 보완해주는 변화를 도입함으로써 행동을 뒷받침할 수 있다.

변화에 필요한 스킬

과거에는 고객들에게 별 관심을 쏟지 않던 회사가 직원들에게 갑자기 ‘고객 중심적’이 되기를 요구한다면 직원들은 일단 어떻게 해야 할지 갈피를 잡지 못할 것이다. 많은 변화 프로그램들은 어떻게 일반적인 원칙들을 개별적인 상황에 적용할 수 있을 것인가에 대해 제대로 가르치지도 않으면서, 직원들에게 무조건 지금까지와 다르게 행동하라고 강권하는 실수를 저지른다. 예를 들어 회사가 직원들에게 ‘고객 중심적’이 되라고 촉구할 수는 있다. 하지만 만약 이 회사가 이전에는 고객들에게 별다른 관심을 기울이지 않았다면, 직원들은 도대체 이 새로운 원칙을 어떻게 해석해야 할지 어리둥절하게 되며, 또한 그렇게 함으로써 얻어질 성공적 결과에 대해서도 이해하지 못할 것이다. 성인들의 경우 적절한 행동양식의 변화를 이끌어내는 데 필요한 스킬을 어떻게 하면 가장 효과적으로 습득할 수 있을까? 우선 시간을 주어야 한다. 1980년대에 성인학습 전문가 데이빗 콜브(David Kolb)는 4단계 성인학습 사이클을 개발했다. 콜브는 성인들이 단지 교육내용을 듣는 것만으로는 학습이 불가능하다는 사실을 보여주었다. 그들은 새로운 정보를 흡수하고 그것을 실험적으로 활용하며 기존에 갖고 있던 지식과 통합해야만 한다. 사실상 이는 어떤 주제에 대해 모든 것을 단번에 가르칠 수는 없다는 의미이다. 공식적인 교육과정을 여러 개의 소단위로 세분화하며, 학습자들에게 시간여유를 두면서 새로운 원칙을 반추하고, 실험하고, 적용하도록 하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 대규모의 변화는 단계적으로만 일어날 수 있다. 또한 조직심리학자 크리스 아기리스(Chris Argyris)가 확인한 바 있듯이, 사람들은 자신이 학습한 내용을 주변상황에 어떻게 적용할 것인지를 다른 사람들에게 설명하는 과정을 반복함으로써 새로운 정보에 더욱 완전하게 동화될 수 있다. 인간은 학습할 때와 교육할 때 두뇌의 상이한 영역을 활용하기 때문이다.

일관성 있는 역할 모델

대부분의 임상실험은 사람들의 행동을 변화시키는 데 있어 위에서 언급한 세 가지 요소들을 합친 것만큼이나 일관성을 지닌 역할 모델(저명한 소아과 의사 벤자민 스포크는 아동 발달에 있어 결정적인 역할을 하는 인물이라고 정의했다)이 중요하다는 사실을 확인해주었다. 어떤 조직에서든 사람들은 ‘중요한 다른 인물’, 즉 자신이 생각하기에 영향력 있는 위치에 있다고 여기는 인물을 행동 모델로 삼는다. 단일조직 내에서도 상이한 부서나 직급에 속한 사람들은 서로 다른 역할 모델(창업 파트너, 노조 대표, 최고 연봉의 영업사원 등)을 선택한다. 따라서 조직 전체에 걸쳐 지속적으로 행동의 변화를 꾀하려면 최고위층에 있는 사람들이 새로운 업무방식을 따르게 하는 것만으로는 충분치 않다. 모든 직급에 있는 역할 모델들이 솔선수범해 실천에 옮겨야 한다. 역할 모델마다 주어진 과제를 수행하는 방식은 다를 수 있지만, 그들의 행동을 설명해주는 내재적 가치에는 일관성이 있어야 한다. 가령 하급직 사원들에게 도전적 의사결정을 장려하는 기업에서, 어떤 중간관리자는 부하직원에게 어떻게 하면 유망한 신사업을 발굴할 수 있는지에 대해 코치하고자 할 수도 있다. 반면 다른 관리자는 그렇지 않을 수도 있다. 하지만 이 두 사람의 행동은 도전적인 원칙에 부합하는 것일 수 있다. 그러나 50달러짜리 지출사항에 대해 장황하게 설명할 것을 요구하는 상사는 원칙에 부합하지 못하는 셈이다. 하지만 기업의 가치체계를 변화시키고자 노력하는 조직들은 역할 모델들의 행동에 지나친 다양성이 존재하는 것을 용납할 수 없다. 도전적인 의사결정이 조직의 새로운 가치라면 위에서 말한 두 중간관리자는 자신의 부하직원들이 과감한 결정을 내리는 것을 독려하기 위해 어느 정도 유사한 방식으로 행동할 필요가 있다. 조직에서의 행동은 역할 모델에 의해서 뿐만 아니라 직원들이 자신과 동일시하는 집단에 의해서도 많은 영향을 받는다. 따라서 개개인이 담당하는 모델로서의 역할이 지속적이고 심층적인 영향력을 발휘할 수 있으려면 그들을 둘러싸고 있는 집단으로부터 인정을 받아야만 한다(10대들의 얘기를 들어보면 이 부분에 대해 많은 시사점을 얻을 수 있을 것이다). 가령 매우 존경 받는 고위관리자가 조직문화에서 관료주의를 배제하자고 적극적으로 주장하면서 심지어 새로운 체제에 순응하는 방안의 하나인 정보에 대한 요구까지도 대폭 줄였다고 가정해보자. 만약 구내 매점의 판매직원이 “전에도 이런 얘기 천 번도 넘게 들었지만 아무것도 변한 게 없다”는 불평을 점심시간마다 늘어놓는다면, 직원들은 자신의 행동을 변화시켜야 한다는 압력을 덜 받게 될 것이다. 변화는 조직 내 각 단위의 핵심 집단들에게 의미를 지니는 것이어야 한다.